潘文富经销商的员工大体可分为工人型和业务型两类。工人型的岗位，主要是重复性工作内容，强调熟练。诸如司机、装卸工、前台、仓管、理货、销售内勤、文员、随车配送等岗位。业务型岗位，则是侧重创造型工作，强调有新思想新动作新收益，尤其是在新渠道拓展、新客户开发、新产品推广、新策略新活动，以及在老问题的新解决方

潘文富市场经济的核心就是产品多了，产品多的背后就是老板多了。市场并不需要这么多的老板，必然有些老板会被淘汰，有些是被客户所淘汰，有些是被更严格的法规所淘汰，有些被更低的价格卷死，有些则是被竞争对手打死。当然，更多的，是老板自己挖坑埋了自己。老板们所谓的生意难做，其实就是癌症恶化之前的疼痛。老板的死法

潘文富从理论上来说，招商最好是一步到位，最好是第一次拜访经销商，就能直接确定合作关系，上午见面，中午吃饭，下午打款~~~。为了加快经销商的签约打款，厂家在招商上没少花钱，各种广告及招商会的投入，业务人员也会反复向经销商强调市场空间、企业实力、品牌影响力、产品品质、市场投入、预估业绩、推测收益等等。对

潘文富人在局外都清醒，一进局就迷糊。企业高层岗位中，流动最快就是销售总监了。来之前都是雄心壮志，誓要化腐朽为神奇，先止血再拉升，业绩翻番不是梦。于是，刚上任开始大刀阔斧搞改革，诸如完善订单系统、改善物流发货、推出新品、至少也要换新包装、加大品牌宣传力度、增加地面推广活动、调整员工的薪酬待遇、强化考核

潘文富社保要全交，老板们哀嚎一片~~~金税四期上线，要照章纳税，老板们哀嚎一片~~~不允许违规夸大宣传，不允许玩价格套路，老板们哀嚎一片~~~要建立商品溯源机制，建立完整台账，老板们哀嚎一片~~~各类证件审批要办齐，要定期年审，全面持证经营，老板们哀嚎一片~~~市场竞争要进一步加剧，老板们继续哀嚎~

潘文富在当地市场已经有经销商，但做得不好，实力有限，业务团队人少，许多渠道和终端都没做，大量的空白点，业绩产出也少，与预想中的业绩产出差距较大。在催促经销商多次无效后，厂家销售经理们便起了增设经销商的心思。对于原有经销商而言，心里自然不是个滋味，抱怨甚至是愤怒。认为这市场是自己一手做起来的，厂家这个

潘文富在当地市场已经有经销商，但做得不好，实力有限，业务团队人少，许多渠道和终端都没做，大量的空白点，业绩产出也少，与预想中的业绩产出差距较大。在催促经销商多次无效后，厂家销售经理们便起了增设经销商的心思。对于原有经销商而言，心里自然不是个滋味，抱怨甚至是愤怒。认为这市场是自己一手做起来的，厂家这个

潘文富公司运营上规模后，规范化管理就是个必然要考虑的问题了，不能什么事都靠老板来亲自抓，得要有些标准和制度，最好是大家都按照标准制度来做事。规章制度和规范管理的具体内容，网上免费的内容很多，只是，在实际落地时就没那么简单了。员工抵触是普遍性的，公司新制定的规范化作业标准是一回事，员工是否执行又是一回

潘文富老板的逻辑很简单，员工上班就是奔着挣钱来的，钱给多点，员工就会好好干。于是，最简单的管理措施就用钱来驱动员工，设置各类的考核点或目标点，以及对应的经济奖励，引导员工“好好干”。若是多给点钱，员工就能“好好干”，那这人事管理工作也太简单了。在现实中，老板的钱没少给，可员工照样没有像老板所期望的那

潘文富市场经济的特点之一就是产品多了，且同质化严重。为了抢生意，在产品的基础上，做服务是必然的了。或者说是先做服务，建立信任，然后再卖商品，这个道理大家都懂，但在实践中很难，多数店老板即便听了许多课，原理很明白，但压根不会落实，即便做了，也是很粗糙，敷衍一下客户而已。为什么？1.情绪的起伏。生意是起